Perché eliminare solleciti ed urgenze

I solleciti sono necessari quando la schedulazione non può essere sostenuta dalla pianificazione delle risorse, dalle scorte di sicurezza o da altri strumenti usati per organizzare la produzione. Nel resto dei casi non è altro di più se non una stampella usata da manager deboli

Ho letto recentemente un articolo di Randall Schaefer sui solleciti. Ho trovato la storia molto interessante soprattutto perché è una storia vera ed credo che si debba imparare dagli errori. L’esperienza è importante!

Schaefer dice che “i solleciti sono necessari quando la schedulazione non può essere sostenuta dalla pianificazione delle risorse, dalle scorte di sicurezza o da altri strumenti usati per organizzare la produzione. Nel resto dei casi non è altro di più se non una stampella usata da manager deboli”. Come Randall anche io ho visto persone che credono che il sollecito sia inevitabile e che in poco tempo hanno distrutto procedure e discipline che portano ordine alle fabbriche, considerandole una perdita di tempo e di risorse o addirittura il motivo dell’immobilità delle aziende.

Schaefer  dice che negli anni ’60 ha lavorato per un’azienda nella quale il direttore dello stabilimento aveva abbracciato questa attitudine al sollecito ed all’urgenza. Egli pensava di poter fabbricare, assemblare e spedire gli ordini lavorando molte ore ed impiegando tanta buona volontà. Innanzi tutto non è importante focalizzarsi sul fatto che azioni simili a quelle di questo direttore possano portare al successo o al fallimento, infatti la prima domanda da porsi è quante risorse devono essere spese per poter spedire gli altri ordini (quelli non sollecitati) secondo quanto definito dal piano di produzione e per comprendere ancora qualcosa dei principali indicatori di fabbrica. La mia esperienza è che è impossibile affermare di avere il controllo, perché è impossibile immaginare la conseguenza delle urgenze pazze, pertanto ogni successo o fallimento è il risultato del caso.

Quindi la seconda domanda è: anche se otteniamo un risultato quanto ci costa? E come possiamo replicarlo? La mia esperienza è che tanto velocemente otteniamo un obiettivo, altrettanto velocemente abbiamo perso il controllo degli altri. Shaefer racconta che al suo direttore “non importava nulla del caos causato perché credeva che le persone veramente produttive dovessero andare in fabbrica e spingere le cose giuste in produzione. I report di produzione, la schedulazione ed ogni genere di disciplina erano non necessarie nella sua visione. Questo direttore prometteva ai commerciali qualsiasi cosa volessero per poi gridare alla gente delle Operation di perfomare di più.”

La terza domanda che vorrei esplorare è: “il sollecito è sempre sbagliato?” Schaefer  afferma che ci sono due tipi di sollecito: quello causato da clienti e fornitori che richiedono del lavoro extra per riparare ai propri errori e quelli generati internamente.

Nel primo caso la sopravvivenza dell’azienda legata al sistemare e gestire i solleciti generati dai clienti. In questo caso, tuttavia, il sollecito dovrebbe essere occasionale, che è una cosa molto diversa dal accettare che il processo di pianificazione sia talmente inconsistente dal doverlo svolgere nei reparti della fabbrica. È normale avere clienti più importanti di altri ma non è normale essere sempre in ritardo.

Il secondo tipo di sollecito è generato da cause interne, e deve essere eliminato. Quando abbiamo una produzione urgente è inevitabilmente perché è successo qualcosa nella nostra supply chain (non c’è il giusto stock, le giacenze sono sbagliate o qualcuno ha commesso un errore). A dispetto della credenza di molti manager, gli errori non spariscono magicamente perché loro lo desiderano ardentemente. Ancora una volta, citando Schaefer: “ogni errore è causato da una specifica persona che ha fatto uno specifico errore in uno specifico momento!”. Spesso l’errore è proprio commesso da quei manager che credono che il modo più veloce per guadagnare dei soldi sia pagare meno le forniture. Ho visto moltissimi casi nei quali le spedizioni di fornitori poco pagati si sono rivelate molto più costose di quelle di fornitori un po’ più costosi ma affidabili.

Quando la causa del sollecito è interna, deve essere eliminata usando procedure e disciplina e, quando è esterna, deve essere ridotta in quanto il sollecito non è altro che un’altra forma di spreco. È da pazzi credere che una supply chain possa operare nel caos. Sarebbe come credere che un aeroporto  possa funzionare con aerei che atterrano e decollano casualmente… generemo un enorme disatro!